DM Offentligs politikker

DM Offentlig udformer en række politikker, gode råd og redskaber, som understøtter arbejdet for bedre løn i kommuner, regioner og stat.

LIGELØNSPOLITIK

Enhver arbejdsgiver skal yde kvinder og mænd lige løn for samme arbejde eller for arbejde, der tillægges samme værdi. 

DM Offentlig arbejder for de bedst mulige løn- og arbejdsvilkår inden for en fælles kollektiv ramme. Det gælder alle ansatte i det offentlige uanset køn, alder eller livssituation.

Derfor anbefaler DM Offentlig:

  • Åbenhed omkring løn
    Åbenhed og gennemsigtighed omkring løn er vigtigt, hvis du som tillidsrepræsentant vil fremme ligeløn. Løn bør tildeles efter saglige og objektive kriterier, og derfor skal enhver lønseddel kunne tåle dagens lys.
  • Lokal lønpolitik
    En lokal lønpolitik er et væsentligt redskab til at skabe gennemsigtighed og forudsigelighed omkring tildeling af tillæg. Det er vigtigt at sørge for, at kriterierne for tildeling af tillæg er kønsneutrale og ikke favoriserer en gruppe medlemmer på bekostning af andre.
  • Ligestillingspolitik
    En lokal ligestillingspolitik kan være med til at sætte den overordnede ramme for alle løn- og personalespørgsmål på arbejdspladsen. Der skal være lige muligheder for karriere, efteruddannelse og barsel uanset køn. Sammenhæng mellem arbejds- og familieliv er også et element, der kan indgå i en ligestillingspolitik. 

Se også DM's politik om øget fleksibel arbejdstid (pdf)

LOKAL LØNPOLITIK

DM Offentlig arbejder for, at alle medlemmer skal sikres en løbende lønudvikling. En lokalt aftalt lønpolitik er et vigtigt redskab til at skabe rammen herfor.

DM Offentlig anbefaler, at klubbens lønpolitik udgør det fundament, som skaber en transparent, ensartet og sammenhængende praksis i forbindelse med forhandlingerne med arbejdsgiver. 

Målet med klubbens lønpolitik er at tilgodese medlemmernes behov for en stadig lønudvikling og samtidig arbejde for at:

  • Skabe et solidt mandat for TR at forhandle ud fra – både ved årlige lønforhandlinger og ved nyansættelser
  • Sikre, at medarbejdergruppen fremstår som et enig og stærkt bagland, der støtter op om TRs funktion og position.
  • Sikre, at alle medlemmer er informeret om, hvordan og hvornår lønforhandlinger foregår, og hvornår der er mulighed for indflydelse på processen
  • Sikre, at alle klubbens medlemmer har mulighed for indflydelse på og kendskab til, hvilke kvalifikationer, indsatser og resultater der ønskes prioriteret i forhandlingerne med arbejdsgiver.

DM Offentlig opfordrer til, at tillidsrepræsentanter arbejder for, at medlemmerne på arbejdspladsen får drøftet og aftalt en lønpolitik, der afspejler lokale forhold og hensyn. Imidlertid er der en række standardelementer, som medarbejdergruppen på enhver arbejdsplads bør drøfte og tage stilling til.

Åbenhed omkring løn
DM Offentlig opfordrer til åbenhed om løn. Ved at have fuld åbenhed om egen og andres løn, lønsammensætning og tillægsudvikling gennemtvinger man en transparens på arbejdspladsen, som sikrer, at arbejdsgiver til stadighed skal kunne begrunde og legitimere en given prioritering, ligesom det medvirker til en kultur, hvor det er fuldt legitimt at diskutere og være åben omkring løn og den lokale løndannelse.

Det er DM Offentligs erfaring, at åbenhed omkring løn på sigt vil medvirke til en gennemskuelig lønudvikling og en generelt større bevidsthed om, hvad der skal og bør prioriteres via løn.

Fuld åbenhed om løn giver samtidig mulighed for at sikre, at der ikke sker forskelsbehandling de enkelte medlemmer imellem eller mellem medarbejdergrupper. Her tænkes også på forskelsbehandling, hvor køn eller alder er årsagen.

DM Offentlig minimumssatser for lønudvikling
Lønsystemet ”ny løn” er tilrettelagt således, at der i overenskomsten er aftalt en grundløn, hvortil der så skal ydes tillæg på baggrund af individuelle kvalifikationer og de funktioner, der bliver varetaget i stillingen.

Gennem de senere år har DM Offentlig været vidne til, at de forhandlede tillæg bliver mindre og mindre, således at de til tider går hen og bliver en mere symbolsk anerkendelse af faglighed og kompleksitet i opgaveløsningen end en reel honorering, som kan aflæses i den enkeltes samlede løn.

Opgaven med at forberede en årlig lønforhandling og den enkeltes forventninger til en reel lønudvikling er imidlertid den samme uagtet tillæggenes størrelse.

DM Offentlig mener, at de tillæg, der aftales som honorering for kvalifikationer og funktioner ikke blot skal være af symbolsk karakter – men af et omfang, som for den enkelte betyder en reel og mærkbar honorering og lønudvikling.

Derfor har DM Offentlig besluttet at anbefale, at klubben som en del af lønpolitikken vedtager ikke at indgå aftaler om tillæg under et givent niveau – en bagatelgrænse. Det anbefales samtidig, at TR orienterer arbejdsgiver om beslutningen for at minimere antallet af afviste forhandlingsindstillinger ved de efterfølgende lønforhandlinger.

DM Offentlig er bevidst om, at en sådan beslutning vil kunne betyde, at der indledningsvist vil være færre medlemmer, der bliver tilgodeset ved en årlig forhandling, og at der vil kunne opstå en situation, hvor man- efter en forhandling - må afvise et tilbudt tillæg, der ligger under jeres bagatelgrænse. Imidlertid viser erfaring også, at arbejdsgiver efter en periode indretter sig efter politikken.

Pejlemærker for tillæg
Med indførelsen af ”ny løn” er der ingen facitliste for, hvad man som offentligt ansat skal have i tillæg. Det afhænger både af individuelle og lokale forhold. Det anbefales imidlertid, at TR iværksætter en drøftelse blandt medlemmerne om, hvilke lokale pejlemærker der bør være i forbindelse med den lokale lønudvikling. Det kan fx være:

  • En minimumshonorering efter 5 og 10 års ansættelse
  • Tillæg for relevant ph.d., master eller andre signifikante videreuddannelser
  • Tillæg for faglig ledelse uden personaleansvar (se DM Offentlig politik herfor), projektlederansvar eller særlig komplekse koordineringsopgaver
  • Tillæg for delt geografisk tjeneste, udetillæg.

Sådanne vedtagne pejlemærker kan TR anvende til forhandling af forhåndsaftaler med ledelsen.

Særlige lokale indsatsområder
DM Offentlig anbefaler, at enhver lokal lønpolitik også tager stilling til, om der er særlige lokale forhold, som har brug for ekstra bevågenhed og prioritering ved de årlige lønforhandlinger. Det kan fx være:

  • Et fagområde der ”halter”
  • En skævhed som følge af en sammenlægning
  • Et misforhold i forhold til funktionsområde
  • Et område man gerne vil ”hegne ind” af hensyn til fremtiden

Et mandat på baggrund af en fælles drøftelse og efterfølgende beslutning om, at et nedprioriteret område skal tilgodeses, vil være et vigtigt signal for TR at have med til forhandlingen med arbejdsgiver

Årlig individuel løndrøftelse
En årlig individuel løndrøftelse kan sikre, at arbejdsgiver forholder sig til sin medarbejders løn og forventninger. Den kan også medvirke til, at den enkelte medarbejder oplever mulighederne for lokal lønudvikling fair og gennemskuelig. Derfor opfordrer DM Offentlig til, at TR arbejder for at skabe mulighed for, at medarbejderen kan drøfte sammenhæng mellem arbejdsopgaver og løn med sin leder.

Det kan fx aftales, at arbejdspladsens årshjul for de lokale lønforhandlinger indeholder en forpligtelse til at tilbyde en årlig individuel drøftelse. Her vil det være naturligt at koble arbejdsopgaver sammen med løn og tale om lønniveau, lønforventninger og avancementsmuligheder, herunder muligheder for udnævnelse til fx special- eller chefkonsulent.

TR/klubbens årshjul for de lokale lønforhandlinger
I de lokale samarbejdsorganer aftales der årshjul for de årlige forhandlinger, herunder kravs indsamling, udveksling af statistik m.v. DM Offentlig anbefaler, at tillidsrepræsentant/klub er opmærksom på at tilpasse egne forberedelser til dette årshjul, så der er tid til både dialog og uenighed og til at skabe klare operative mandater og forståelse for den opgave, der ligger i at forhandle løn.  

DM Offentlig deltager gerne i både DM klubmøder og AC klubmøder. Skal der diskuteres politik og fagforeningens rolle, kan I invitere en af DM Offentligs bestyrelsesmedlemmer, som også selv har mange erfaringer som tillidsrepræsentant. DM’s konsulenter deltager også meget gerne i klubmøder fx for at diskutere løn, elementer i klubbens kommende lønpolitik og åbenhed omkring løn.

RESULTATLØN

Hvor et engangstillæg aftales med henvisning til en begivenhed, der har fundet sted – så ydes resultatløn på baggrund af en række på forhånd definerede kvantitative og/eller kvalitative resultatmål og udløses, når betingelserne i resultatlønsaftalen er opfyldt.

Resultatløn er en af overenskomstens lokale tillægsmuligheder på linje med kvalifikationstillæg og funktionstillæg. Resultatløn kan af TR eller organisationen aftales både som et individuelt tillæg eller som et tillæg til en større gruppe, når et på forhånd aftalt mål er nået.

Resultatløn kan aftales både for grupper af medarbejdere og for enkeltpersoner og ydes i form af et ikke pensionsgivende engangstillæg.

DM Offentlig anerkender, at resultatløn er en af mulighederne i det eksisterende lønsystem. Imidlertid opfordrer DM Offentlig til i de lokale forhandlinger af løn altid at have primært fokus på de varige løntillæg, der honorerer varige funktioner og kvalifikationer, og som sikrer et stabilt fundament for den enkelte medarbejders privatøkonomiske dispositioner.

DM Offentlig finder, at resultatløn kan have sin primære anvendelse i forbindelse med unikke, ikke tilbagevendende begivenheder - særlige, enestående og tidsmæssigt afgrænsede indsatsområder eller en særlig belastningsperiode fx pga. vakancer inden for specialiserede fagområder, som ikke ville kunne løses på anden måde end ved en udstrakt fleksibilitet fra medarbejdernes side.

Desuden kan resultatløn også anvendes med henblik på fastholdelse af opsagte kernemedarbejdere i en opsigelsesperiode fx i forbindelse med større flytninger og omorganiseringer.

DM Offentlig opfordrer til, at der på den enkelte arbejdsplads skabes transparens og åbenhed om, hvilke resultatlønsaftaler der bliver indgået, ligesom mulighederne og kriterierne for at indgå aftaler om resultatløn på arbejdspladsen bør drøftes både i forbindelse med klubbens generelle drøftelse af lønpolitik og i arbejdspladsens lønpolitik.    

Engangsydelser – uagtet om de er aftalt før eller efter en begivenhed - bør som udgangspunkt ses som et supplement til en i forvejen saglig honorering, der afspejler markedsværdien for funktioner og kvalifikationer hos den enkelte medarbejder.

DM Offentlig deltager gerne i både DM klubmøder og AC klubmøder. Skal der diskuteres politik og fagforeningens rolle, kan I invitere en af DM Offentligs bestyrelsesmedlemmer, som også selv har mange erfaringer som tillidsrepræsentant. DM’s konsulenter deltager også meget gerne i klubmøder fx for at diskutere løn, den lokale løndannelse og åbenhed omkring løn.

Pejlemærker for god offentlig ledelse

Til inspiration på offentlige arbejdspladser har DM Offentlig (DMO) udarbejdet dette holdningspapir om god ledelse, der tager udgangspunkt i krydsfeltet mellem ledelse, tillid og samarbejde. Papiret er tiltænkt medlemmer og tillidsrepræsentanter i DMO. Holdningspapiret har til formål at kvalificere den lokale dialog om god ledelse og at stille krav og give konstruktive indspark til den lokale ledelsespraksis.

God ledelse er et fælles anliggende mellem medarbejdere og ledere
Et velfungerende samarbejde mellem ledelse og medarbejdere er baseret på tillid og dialog. Ledelse skal baseres på tillid til medarbejderne, så der bliver skabt plads og rum til, at medarbejderne kan udfolde deres faglighed og engagement. Tillid giver menneskeligt overskud til forandring, højere kvalitet og produktivitet samt mere tilfredse medarbejdere. Tillid og dialog er derfor afgørende for at både ledere og medarbejdere kan levere opgaver effektivt og af høj kvalitet, og for at både ledere og medarbejdere trives.

God ledelse forudsætter at både ledere og medarbejdere har blik for hinandens interesser, roller og funktioner på arbejdspladsen. Lederen har ansvar for at lede gennem tillid og for at uddelegere og prioritere opgaver. Medarbejderen har ansvar for et højt niveau i opgaveløsningen og at søge dialogen med lederen, når der er brug for uddelegering og prioritering af opgaver.

God ledelse skal have fokus på kerneopgaver, mål og resultater
Arbejdspladsens kerneopgaver skal være i centrum for ledere og medarbejdere. Kerneopgaverne definerer: Hvad er vores fælles mål, hvilke resultater skal vi opnå, og hvordan skal vi opnå dem? Formulering af kerneopgaverne er et ledelsesansvar. Løsning af kerneopgaverne skal ske i tæt dialog og samarbejde mellem ledere og medarbejdere for at sikre god opgaveløsning.

En klart formuleret kerneopgave bidrager til klare mål og resultater. Samtidigt er det vigtigt at medarbejderne har et fagligt råderum, så opgaver løses med udgangspunkt i arbejdspladsens forhold og behov. Dette kræver gennemsigtighed i opgaveløsningen, samt at ledelsen er synlig og viser vilje til at stå på mål for resultaterne.

God ledelse kræver åbenhed et godt psykisk arbejdsmiljø og mod til nytænkning
Kreativitet og fornyelse i organisationer opstår, når der er dialog og åbenhed på alle niveauer og mellem ledelse og medarbejdere. Det skal være legitimt at stille spørgsmål og komme med forslag til forbedringer. Der skal opstilles de rette betingelser og rammer for både ledere og medarbejdere, sådan at nye ideer og nye måder at lede og løse opgaverne på kan opstå og integreres i organisationen.  

God ledelse bidrager til en arbejdspladskultur og et godt psykisk arbejdsmiljø, hvor medarbejderne har indflydelse på eget arbejde og giver udtryk for, hvad de ønsker og forventer af ledelsen. Omvendt må ledelsen være tydelige omkring, hvad de ønsker og forventer af medarbejderne.

Tillidsbaseret ledelse kræver fra ledernes side først og fremmest åbenhed, mod og risikovillighed. Det skal være legitimt for både ledere og medarbejdere at begå fejl – fejl man kan lære af. Og lederne skal have mod til at give slip. Mod til at lytte til andre. Mod til at inddrage medarbejdernes forskellige fagligheder. 

God ledelse skaber rum til faglig handling og udvikling
God ledelse indbefatter et ledelsesmæssigt fokus på opfølgning på opgaveløsningen i samarbejde med medarbejderne. Opfølgning er et redskab til udvikling af kvalitet og til effektiv anvendelse af ressourcerne og bør være en integreret del af arbejdsprocesserne. Det er desuden afgørende, hvordan et understøttende redskab udvikles og implementeres. Redskaber skal være understøttende for at virke motiverende og medarbejderne skal inddrages, når der skal indføres nye systemer og redskaber.

Friheden til at tilrettelægge arbejdet og den store selvstændighed og selvledelse i opgaveløsningen forudsætter, at medarbejdere kan redegøre for fremgangsmåde og tilgang til opgaverne. Parallelt hermed skal medarbejderens faglighed anerkendes, have mulighed for at komme i spil og kontinuerligt udvikles.

En forudsætning for DMO’s pejlemærker for god offentlig ledelse er, at ledere sikres rimelige arbejdsforhold med plads til udvikling og handlerum, sådan at det er muligt at udøve god ledelse for alle medarbejdere, akademiske såvel som ikke akademiske.

Faglig ledelse uden personaleansvar

Stadig flere akademikere får opgaver som faglige ledere uden personaleansvar. Det kan være som fx funktionsleder, gruppeleder, koordinator eller projektleder. Fælles for disse funktioner er, at der typisk ligger opgaver med at lede, drive eller koordinere et fagligt område og med at uddelegere, koordinere eller prioritere opgaver i forhold til kolleger, uden at have ansvar som personaleleder.

Til inspiration for dialogen på de offentlige arbejdspladser har DM Offentlig (DMO) udarbejdet dette hold-ningspapir om faglig ledelse uden personaleansvar. Papiret giver gode råd til såvel medarbejdere som tillidsrepræsentanter inden for det offentligt administrative område.

DMO mener, at etableringen at profiler med faglige ledelse kan give relevant kompetenceudvikling samt være en god karrieremulighed for den enkelte. Det kan også være en meningsfuld måde at organisere arbejdet på lokalt.

Desuden mener DMO, at det er vigtigt, at lønnen følger med de opgaver der ligger i funktionen, og at der er en opmærksomhed på opgaveglidning i forhold til den personaleansvarlige leder.

Faglig ledelse uden personaleansvar – hvad skal du være opmærksom på i rollen?

  • Sørg for at få udarbejdet en beskrivelse af din funktion, og hvilke opgaver og ansvar den indebærer.
  • Du betragtes af dine kolleger som en del af ledelsen i afdelingen, da du udfører opgaver, som traditionelt har hørt under den personaleansvarlige leder, såsom uddelegering og prioritering af opgaver inden for et fagligt område.
  • Den personaleansvarlige leder vil ofte opfatte dig som en aflastning i forhold til ledelsesopgaver. Derfor kan du opleve, at den personaleansvarlige leder giver dig opgaver, som egentlig hører under eget bord, fx tildeling af ferie samt opfølgning på udførelse af opgaver.
  • Du skal passe meget på, at du ikke påtager opgaver, der har karakter af reprimander over kollegers opgaveudførelse – dette er alene en opgave for den personaleansvarlige leder.
  • Du skal holde ekstra styr på din arbejdstid og skære ned på andre opgaver. DM’s undersøgelser blandt faglige ledere uden personaleansvar viser, at 37 % arbejder mere efter, at de får funktionen.
  • Sørg for at bede om relevant kompetenceudvikling, da det kan dygtiggøre dig i rollen, øge dine mu-ligheder for løntillæg og styrke dine kompetencer generelt på arbejdsmarkedet.
  • DMO mener, at en funktion med faglig ledelse som minimum skal honoreres med et kvalifikationstillæg foruden et funktionstillæg og/eller indplacering som special- eller chefkonsulent. Kontakt din tillidsrepræsentant for at få igangsat en lønforhandling før du overgår til en ny funktion, der indebærer faglig ledelse, da det kan være svært at vurdere, hvordan du skal honoreres for dit virke.

Grænseflader til personaleansvarlig leder

  • Faglige ledere uden personaleansvar skal ikke afholde MUS med medarbejdere
  • Faglige ledere uden personaleansvar skal ikke have det overordnede ansvar for at følge op på kollegers performance eller kvalitet i opgavevaretagelsen
  • Fagligere ledere uden personaleansvar skal ikke have ansvar for prioritering af personalemæssige ressourcer

Tillidsrepræsentant for faglige ledere uden personaleansvar – hvad skal du være opmærksom på?

  • Du skal som tillidsrepræsentant altid bede om en lønforhandling, når der oprettes en ny funktion som faglig leder. Det er et vigtigt, at du gør ledelsen opmærksom på, at en funktion som faglig leder skal honoreres på et passende niveau i forhold til funktionens omfang og opgaver. DM’s undersøgelser blandt faglige ledere uden personaleansvar viser, at 50 % ikke får løn eller bliver honoreret på anden vis for det øgede ansvar.
  • DMO mener, at en funktion med faglig ledelse som minimum skal honoreres med et kvalifikationstillæg foruden et funktionstillæg og/eller indplacering som special- eller chefkonsulent. Ring til DM, hvis du mangler gode argumenter i en lønforhandling for en faglig leder.
  • Faglige ledere uden personaleansvar er en del af klubben på lige fod med andre medlemmer.
  • Du skal hjælpe dine medlemmer som varetager faglig ledelse med at få udarbejdet stillings- eller funktionsbeskrivelser og med at få afklaret ansvar i rollen som faglig leder uden personaleansvar.
  • Du skal som tillidsrepræsentant understøtte medlemmer med faglig ledelse i at sætte grænser for eget ledelsesrum, så de ikke påtager sig opgaver som den personaleansvarlige leder bliver aflønnet for at udføre (fx MUS og reprimander).
  • Du kan opfordre medlemmerne til at holde ekstra styr på arbejdstiden og skære ned på andre opgaver. DM’s undersøgelser blandt faglige ledere uden personaleansvar viser, at 37 % arbejder mere efter, at de får funktionen.
  • Du kan opfordre medlemmerne til at bede om relevant kompetenceudvikling, da det vil dygtiggøre dem i rollen som faglige ledere, øge muligheden for løntillæg og styrke deres kompetencer generelt på arbejdsmarkedet.

DM har undersøgt vilkårene for faglige ledere uden personaleansvar.
Læs resultaterne: Udvalgte dele af undersøgelsen om faglige ledere