Medlemmerne fortæller

Hvem er medlemmerne af DM Leder? Hvilke udfordringer oplever højtuddannede ledere i deres professionelle liv? Læs to medlemmers meget forskellige historier – måske genkender du noget?

Fårehyrde blandt forskere

Hans Siggaard JensenHans Siggaard Jensen. Født 1947. 

Universitetsgrader i filosofi, matematik og psykologi fra Københavns Universitet. Professor fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi ved Handelshøjskolen i København. Var i en del år institutleder på Learning Lab Denmark, hvor han stod i spidsen for forskning og udvikling. Har haft en lang række af forsker- og lederstillinger på danske universiteter og er i øjeblikket prodekan på Danmarks Pædagogiske Universitetsskole ved Aarhus Universitet.

Hans fortæller
"Som forskningsleder skal man facilitere og sikre, at medarbejderne selv kan, i stedet for at give ordrer og styre. Det kan sammenlignes med at være en fårehyrde.

Man skal lige så stille få det til at køre, så de oplever, at de gør det, de selv har lyst til.

Jeg synes, jeg har lært mest om ledelse ved at se på, hvordan det lykkes at drive de meget vidensintensive virksomheder, hvor medarbejderne er så godt kvalificerede, og der er så meget gang i sektoren, at de altid kan få et andet job. Du kan ikke true dem eller tvinge dem eller bare én gang antyde, at de bare kan gå hen og finde et andet job, hvis de ikke kan lide lugten i bageriet. For så gør de det bare. Det er typisk softwarevirksomheder og it-virksomheder, hvor medarbejderne er en kæmpe ressource. Du skal passe og pleje og nærmest forkæle dem, for ellers skrider de bare. Så får konkurrenten dem. Det er der, man kan lære mest om, hvordan man laver god forskningsledelse.

Mine vigtigste personlige kvalifikationer er at have det faglige overblik og kunne forbinde nye områder og se, hvor der er spændende nye muligheder for at gøre en forskel rent forskningsmæssigt. Hvor er mulighederne, hvor er det vi skal hen? Og så prøve at arbejde med at få fat i rigtige mennesker, få dem sat sammen og se nye muligheder dukke op. Og så at inspirere til at nogen begynder at arbejde med de ting.”

Dialog og udvikling

Kirsten Balle. Født 1959.

Uddannet lærer og cand. pæd. i pædagogik fra Danmarks Lærerhøjskole, nu Danmarks Pædagogiske Universitetsskole, Århus. Tidligere skoleinspektør, skole- og kulturchef, samt rektor på Roskilde Pædagogseminarium. Har været med i opbygningen af University College Sjælland som efter- og videreuddannelseschef. I dag uddannelseschef i professionshøjskolen University College Copenhagen.

Kirsten fortæller
"Nye uddannelsesbekendtgørelser, studieordninger og dannelsen af professionshøjskolen har givet store forandringer i uddannelsen af lærere og pædagoger. Det betyder også, at uddannelserne befinder sig i et spændingsfelt mellem de ydre krav, som samfundet og aftagerne af bachelorer og kandidater stiller, og de indre krav fra blandt andet bestyrelse, medarbejdere og studerende.

For mig handler ledelse om at skabe en balance mellem de to poler, og at organisationen opnår evnen til at analysere og udvikle strategier, samt at kunne gå fra ord til handling.

Der vil hele tiden være behov for at udvikle uddannelserne i sammenhæng med ændringerne i samfundet. Derfor er det en del af min opgave at have et tæt samarbejde med praktikinstitutionerne, det kommunale niveau og universiteterne.

Medarbejdere og studerende er nøgleaktører i udviklingen af uddannelserne og i implementeringen af de nye uddannelser. Jeg ser det som en væsentlig ledelsesopgave at sætte denne proces i gang. Udvikling og forandring betyder ikke, at det vi gjorde tidligere, var galt eller forkert, men at vi kan lære mere, og at vi jævnligt vurderer vores organisation for at se, om noget skal gøres anderledes.

For mig er ledelse også at turde åbne op for debatter og dialog, samtidig med at vi styrer efter den fælles vision for University College Copenhagen. Disse dialoger trives bedst i et miljø, der kan rumme den uenighed, som naturligt vil være til stede i enhver organisation. Og når vi har denne type dialoger er det kundskber, argumenter og offentlig fornuft, der danner grundlaget for beslutninger. Samtidig er dialogen baseret på gensidig tillid og ligeværdighed mellem parterne.

Jeg ser det som en betydelig del af mit ledelsesarbejde, at dialogen er med til at skabe et godt arbejdsklima for medarbejderne og et udfordrende og aktivt miljø for de studerende.

Det er min klare overbevisning, at dialog og tæt kontakt mellem ledelse og studerende fremmer trivslen på uddannelsesstedet og dermed også mindsker frafaldet blandt de studerende. Jeg finder det naturligt at møde de studerende med åbenhed, krav og forventninger."