Artikel af Nicolai Nybye, cand.mag., International Virksomhedskommunikation, Syddansk Universitet.
Facilitering - hvorfor?
18. februar 2010
Der skyller med jævne mellemrum nye begreber ind over organisationsudviklingsfeltet. Faciliteringsbegrebet er i øjeblikket et af disse begreber og kan siges at repræsentere en mode blandt konsulenter og ledere. Begrebet er blevet et samlebegreb for bestemte jobgruppers forståelse af udfordringer, der er knyttet til organisationsudviklingsprocesser og ledelse, mens det kan være et helt uforståeligt begreb for personer uden for denne sfære. Begrebet stammer fra det latinske facilitare, der igen kommer af facilis, hvis grundbetydning er ”at gøre let”.
Skal vi pege på ændringer, der er med til at forklare fremkomsten (populariteten) af begrebet, kan vi bl.a. kigge på de forventninger, der er til ledelsen og kvaliteten af en moderne arbejdsplads. Fra teorien kan vi vende os mod den amerikanske forsker og ledelelseskonsulent Peter Senge (2006), der skriver om lederen som designer og facilitator. Hos Senge hjælper facilitatoren bl.a. medarbejdere med at udvikle fælles visioner og dialogbaseret teamsamarbejde. Facilitering er her udtryk for et ønske om at udøve ledelse på en særlig procesorienteret og involverende måde. Ifølge Senge er dette vigtigt, hvis du vil skabe en omstillingsparat organisation, hvor alle ansattes bidrag påskønnes. Peter Senge påviser, at organisationer ikke bare skal tilpasse sig omverdens krav. De skal selv skabe fremtidsvisioner og dermed udvikling. Vi kan se denne tendens i en dansk kontekst, hvor troen på selvudvikling i stigende grad knyttes sammen med behovet for innovation og facilitering af kreative processer (Kollerup/Thorball 2005).
Set fra en medarbejdervinkel, er der forventninger til, at en moderne arbejdsplads skal give plads til den enkeltes selvrealisering og faglige udfoldelse (Voxted 2007). En mellemleder skal ikke blot koordinere specialister, men skabe rum for samarbejde og deltagelse i fx projekter for den enkelte medarbejder. En moderne mellemleder skal derfor sikre et tværgående samarbejde og mestre personaleledelse. Derudover er der forventninger fra topledelsen om, at mellemlederen også skal indgå i udviklingen og implementeringen af strategier. Samlet er disse forventninger med til at flytte behovet fra klassiske maskinbureaukratiske styringsidealer hvor regler, faste jobfunktioner og traditionel hierarkisk linjekoordinering er i centrum. Skiftet i forventninger og ledelsessyn kædes med en ny ledelsesevne, nemlig evnen til at facilitere (Storey 1992, Voxted 2007). I flere organisationer er det dog ikke nødvendigvis lederen, der indfrier disse forventninger, men en intern konsulent. Det er en tese, at medarbejdere uden formelt ledelsesansvar tager begrebet til sig, fordi ledelse ses distribueret ud i projekter og selvorganiserende samarbejdsrelationer.
Faciliteringsbegrebet kan dække over tiltag, der sigter på at skabe nye samarbejdsmåder fx involverende processer. Det vil sige nye måder at koordinere og være leder på og skabe den fremtid, organisationen ønsker sig: fx som ’attraktiv arbejdsplads’, ’lærende organisation’ eller ’innovativ organisation’. Men begrebet optræder ikke isoleret set. Det indgår i en organisationel kontekst af interesser, magt, kultur og menneskelig psykologi. Begrebet kan derfor også betragtes som et komplekst begreb, der er behæftet med mange mulige betydninger og en divergerende metodisk anvendelse samt konsekvenser heraf. Den komplekse side kan fordre en teoretisk og praktisk refleksion over begrebet, hvilket kan faciliteres i forbindelse med uddannelse og kurser i begrebet!
Litteratur
Kollerup, F. & Thorball, J. (2006): Innovation for ildsjæle og vandbærere. Børsens Forlag. Senge, P. (2006): The Fifth Discipline – The Art & Practice of the Learning Organization. London: Random House, 2. udgave.
Storey, J. (1992): Developments in the Management of Human Resources. Blackwell, Malden, Massachusetts.
Voxted, S. (2007): Den nye mellemleder. Hans Reitzels Forlag.