Den svære balance

Fokus på arbejdspladsens værdikæde kan være med til at skabe balance mellem arbejdsliv og familieliv

Af Anna Dalsgaard

De brænder for opgaverne, er topmotiverede og styrer selv deres arbejdsområde. De er selvledende, og der er mange af dem blandt DM’s medlemmer.

Selvledende medarbejdere er typisk glade for deres job og elsker den fleksibilitet, der ligger i jobbet: De bestemmer stort set selv hvor og hvornår, de arbejder, og hvad de arbejder med inden for deres område.

Problemet er ofte, at de brænder så meget for deres job, at de har svært ved at sætte grænser for, hvornår de arbejder, og hvornår de ikke arbejder. Dermed kan de også få problemer med at få arbejdslivet og familielivet til at hænge sammen.

”Der har i lang tid været fokus på, at selvledende skal have sat grænser for, hvor meget de må arbejde”, siger Anders Raastrup Kristensen, ph.d. og cand.merc.(fil), Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS.

”Men undersøgelser viser, at de fleste selvledende er glade for fleksibiliteten og indflydelsen. De vil ikke have for mange regler, som de oplever som et tilbageskridt. Men de kan have brug for hjælp til at prioritere arbejdsopgaverne”, siger Anders Raastrup Kristensen, som forsker i både selvledelse og balance mellem familieliv og arbejdsliv.

Koncentrer jer om kerneopgaverne
Selvledende kan have svært ved at sætte grænser for deres arbejde. Et problem, der forværres af misforholdet mellem arbejdsmængde og ressourcer.

”Der er ikke ressourcer nok, og det kommer der nok heller ikke. Derfor er det vigtigt at fokusere på arbejdspladsens kerneopgaver. At det er dem, medarbejderne skal løse”, siger Anders Raastrup Kristensen.

”Det handler om at formidle arbejdspladsens værdikæde til medarbejderne”, siger han.

Lidt forenklet kan man sige, at det handler om at beskrive arbejdspladsen, så det bliver tydeligt, hvilke aktiviteter, der skaber værdi for virksomhedens produkter.

For at nå dertil, må arbejdspladsens kerneopgaver stå klart for alle. Derefter er det vigtigt, at leder og medarbejdere får et tydeligt billede af, hvordan den enkelte afdeling bidrager til kerneopgaverne.

”Først herefter kan den enkelte vide, hvordan han eller hun bidrager”, siger Anders Raastrup Kristensen og understreger, at det er nemmere at prioritere den enkelte medarbejders opgaver, når man kender kerneopgaverne.

”Når man kender afdelingens bidrag kan man gå videre med at se på, hvad den enkelte skal bidrage med. I stedet for fem opgaver skal det måske bare være to, som er væsentlige lige nu. Resten kan vente eller helt tages væk. På denne måde kan man eventuelt også få øje på opgaver, som medarbejderen selv har taget ind, fordi det er spændende opgaver. Men hvis de ikke bidrager til kerneopgaverne, kan man overveje at lægge dem væk eller gemme dem”, siger han.

At formidle værdikæden er en ledelsesopgave. Nogle er gode til det, mens andre er mindre gode til det. ”Derfor kan det være en oplagt opgave for tillidsrepræsentanterne. De kan sammen med ledelsen være med til at sætte en proces i gang, der afdækker og formidler værdikæden”, siger Anders Raastrup Kristensen.

Pas på fagligheden
Han mener også, at fagforeningerne kunne være meget mere på banen, når det handler om at afdække medlemmernes kerneopgaver og dermed fastholde medlemmernes faglighed.

”Man kan sagtens tænke kerneopgaver meget kollektivt og socialt, men fagforeningerne er fuldstændig fraværende på dette område”, siger Anders Raastrup Kristensen, og nævner de forskellige reformer i det offentlige som eksempler:

”Politireformen har omdefineret politiets opgaver fra at fange forbrydere til at skabe tryghed. Den enkelte betjent har fået nye opgaver, men Politiforbundet har ikke formået at være inde over. Ser vi på folkeskolen, har lærerne været autoriteter, som vidste hvordan børn lærte at læse. Nu handler det groft sagt om test, og om forældre og politikere, der blander sig. Og på forskningsområdet er der sket meget, som fagforeningerne ikke har haft indflydelse på”, siger han og fortsætter:

”Fagforeningerne skal i højere grad genskabe diskussionen og tilbageerobre indflydelsen. De skal gå ind i en diskussion om, hvad medlemmernes kerneopgaver er, og hvad det er, medlemmerne skal levere. De skal være mere strategiske og spille en mere markant rolle”.

Han mener ikke, det er nogen nem opgave, men hvis fagforeningerne ikke kræver en plads på banen, er der en reel sandsynlighed for, at fagligheden forsvinder ud af fagene.

Sæt fokus på konflikterne
Anders Raastrup Kristensen efterlyser fokus på et område, som giver anledning til konflikter på arbejdspladser med mange selvledende. Det handler om, at selvledende er optaget af at optimere deres produktivitet og samtidig i mange sammenhænge er afhængige af kollegernes indsats og engagement.

”Vi har alle tidspunkter, hvor vi ikke er så produktive. Og i forlængelse af det, opstår der konflikter”, siger han.

Det kan bunde i en irritation over, at en kollega altid tager barns første sygedag, er oftere syg end en selv eller ikke er på mailen derhjemme. Det kan også være to kolleger, der arbejder tæt sammen uden at være tæt på hinanden. Hvis den ene får en livskrise, og ikke involverer den anden i den, kan det skabe irritation over en manglende indsats.

”Det handler om, at man ikke synes alle kolleger viser nok engagement, og det er en vanskelig diskussion, da livet – hverken arbejdslivet eller familielivet – er statisk. Det skifter i forhold til, hvor vi er i vores privatliv”, siger Anders Raastrup Kristensen, som derfor også mener, at det er vigtigt at finde ud af, hvad arbejde er for den enkelte og for den enkelte afdeling, da det ellers giver basis for irritationer og konflikter.

”Vi er involverede så mange steder, at det kan være svært at definere, hvad er hvad: Er alle arbejdsrelaterede opgaver arbejde? Hvornår er det at sende mails hjemmefra arbejde, læser man tidsskrifter på arbejdet eller derhjemme? Skriver man det på fleksen?”

Han nævner et eksempel fra en arbejdsplads, hvor en kollega havde kage med på arbejde for at fejre, at ingen i afdelingen havde været syge de sidste tre måneder.

”For det første er det et kraftigt signal om, at denne medarbejder ikke synes det er acceptabelt at melde sig syg. Og for det andet er det udtryk for, at medarbejderen agerer leder”, siger Anders Raastrup Kristensen.

Han mener, at ledere bør forholde sig til, hvad der er arbejde, og hvor meget engagement de forventer fra medarbejderne.

”De skal ikke nødvendigvis lave regler for det, for det kan hurtigt gå ud over fleksibiliteten. Men de skal tage snakken i afdelingen, og her kan tillidsrepræsentanterne agere dynamo for at tage hul på snakken”, da det ser ud til at være et svært emne at bringe op, siger han.